Transformasi Bisnis di PT Angkasa Pura I. Buang Paradigma Landlord

Do It Now! Menjadi semacam mantra. Juga spirit. Diteriakkan berkali-kali  dengan lantang oleh ribuan orang saat hari ulang tahun (ultah) ke-48 PT Angkasa Pura I. Tema sekaligus menjadi tagline ultah tersebut merupakan ruh dari transformasi bisnis perusahaan yang dicanangkan oleh direksi dan komisaris, menuju Angkasa Pura Airports yang baru (New Beginning).

“Yaitu perusahaan yang modern, berkelas dunia, serta memberikan kesejahteraan bagi pelanggan, karyawan dan seluruh stakeholders. Untuk itu,  seluruh insan Angkasa Pura Airports harus siap sekarang juga untuk memberikan hasil kerja terbaik,” tegas Direktur Utama PT Angkasa Pura I Tommy Soetomo.

Peringatan ultah yang digelar Kantor Pusat Angkasa Pura Airports, Kota Baru Bandar Kemayoran, Minggu (26/2/2012) itu dihadiri oleh direksi, komisaris, pejabat, karyawan dan pensiunan Angkasa Pura 1, beserta keluarga.

Tak hanya bernuansa semangat korporasi, perayaan dan peringatan ultah juga  diisi dengan berbagai acara seperti senam pagi bersama, unjuk kebolehan paduan suara, tarian, launching pakaian seragam baru, launching nilai-nilai perusahaan (corporate value), anugerah bandara terbaik, launching ambulans, penyerahan Hak Paten Inovasi Teknologi Informasi Penerbangan, dan tentu saja door prize.

PARAMETER CSI

Mengenai transformasi bisnis, mesti terlihat hasilnya paling lambat pertengahan tahun ini. “Pelayanan kepada pengguna jasa harus meningkat. Peningkatan ini diukur dengan menggunakan parameter Customer Satisfaction Index (CSI),”  ungkap Tommy didampingi Direktur Operasi dan Teknik Harjoso Tjatur Prijanto, Direktur Komersial dan Pengembangan Usaha Robert Daniel Walono, Direktur Keuangan Gunawan Agus Subrata
dan Direktur Personalia dan Umum Yushan Sayuti.

Skala CSI berada di koridor angka 1 (tidak memuaskan) sampai dengan 5 (memuaskan). Saat ini, masih rating 3,57 dan ini masih jauh dari memuaskan. Tahun ini 2012, Bandara Makassar, Surabaya dan Denpasar di-rating oleh international body yang otoritatif yakni airport council international (ACI).

Transformasi bisnis juga bebasis kepada fakta bahwa di banyak bandara international, parameter ukuran keberhasilan yang lain adalah seberapa mampu menghasilkan pendapatan non aero. Setidaknya ada 2 (dua)  main revenue stream untuk bandara, yakni aero (seperti charges atau jasa pendaratan, pemanudan, parkir pesawat, over flying) dan non aero (semisal food and beverage, space rental, advertising  dsb).

“Saat ini, pencapaian perusahaan adalah sekitar 23%, sedangkan praktik bandara kelas dunia ada di kisaran 40% bahkan ada yang mencapai 60%. Secara bergurau dapat dikatakan bahwa pendapatan yang diperoleh “dari langit”  tidak perlu keluar keringat untuk memperolehnya,” jelas Tommy yang juga didampingi Corporate Secretary Miduk Situmorang dan Manajer Humas Merfin.

Selain itu, transformasi bisnis lainnya adalah perhatian terhadap kontribusi ekonomi dan lingkungan. Bandara adalah bagian infrastruktur penting pergerakan orang dan barang. Semakin baik kualitas pelayanan banadara, secara linier akan membawa kontribusi ekonomi anatara lain karena lancarnya supply chain.

Di samping itu karena bandara juga memberi sumbangan atas kebisingan, panas, polusi, maka pemeliharaan lingkungan hidup adalah juga perhatian utama manajemen.

LANDLORD

Tommy menegaskan tanpa harus menggelar transformasi bisnis, sebenarnya PT Angkasa Pura I bisa tetap meraih untuk pendapatan dan keuntungan berlimpah. Tidak perlu ada aksi korporasi, pasti untung. Tak perlu investasi, uang datang sendiri. Cukup berlaku sebagai tuan tanah (landlord) maka perusahaan tetap berjalan.

“Tetapi dampaknya pelayanan dikorbankan, dan dalam jangka panjang membahayakan eksistensi PT Angkasa Pura I. Contohnya, kalau kami nggak investasi dengan terus mendidik dan melatih pegawai (human capital), lama-lama perusahaan ini kesulitan tenaga ahli. Begitu juga kalau kami tak menggenjot pelayanan, maka ujung-ujungnya menjadi bahan sumpah serapah konsumen. Mereka sudah bayar, tetapi pelayanannya begitu buruk. Paradigma buruk ini harus dibuang,” jelasnya.  

Karena itu, manajemen PT Angkasa Pura I justru memberikan prioritas utama dan pertama kepada meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan kepada konsumen yakni airlines, penumpang, konsesioner dan pelanggan kargo. “Ini berbasis kepada pemahaman bahwa kalau pelayanannya terus dibagusin, pertumbuhan kinerja perusahaan naik,  laba juga pasti naik,” ujarnya.

INVESTASI & KINERJA KEUANGAN

Peningkatan pelayanan itu itu, dia mengungkapkan sejak tahun 20122 hingga tahun 2013, dianggarkan belanja modal (capital expenditure/capex) Rp6 triliun. Investasi itu antara lain untuk program akselerasi pembangunan terminal di bandara di Denpasar, Balikpapan dan Terminal 2 Surabaya, dengan total investasi sekitar Rp 4,6 triliun. Selain itu, pada tahun 2012 dimulai juga pengembangan terminal di bandara di Semarang dan Banjarmasin dengan investasi sekitar Rp 1 triliun.

Pengembangan terminal-terminal dan fokus terhadap pengembangan layanan, termasuk di dalamnya pelatihan dan pendidikan SDM, sehingga belanja operasional meningkat tersebut berisiko target laba tahun ini menurun.

Target laba sebelum pajak tahun 2012 ini menjadi hanya Rp541 miliar. Padahal  tahun 2011 meraih sebesar Rp655 miliar atau meningkat 17,06 persen dibandingkan tahun 2010. Berdasarkan laporan keuangan unaudited 2011, PT Angkasa Pura I mencatat pendapatan Rp3 triliun atau naik 23,37 persen dibandingkan  tahun sebelumnya Rp 2,47 triliun.

Dari sisi pendapatan pada tahun ini, perseroan menargetkan tumbuh sebesar 20 persen menjadi Rp3,6 triliun dari pendapatan yang diperoleh pada tahun lalu sebesar Rp3 triliun. Sementara, untuk target traffic penumpang di 2012 bisa mencapai 59 juta penumpang dari tahun lalu yang sebesar 56 juta penumpang.

 TRAFFIC PENUMPANG

Tahun 2011, dari 13 bandara yang dikelola PT Angkasa Pura I mencatat pertumbuhan traffic penumpang rata-rata 13,84% dibanding dengan tahun 2010 atau meningkat dari 49,2 juta penumpang menjadi 56,0 Juta penumpang.

Jumlah traffic penumpang 3 bandara tertinggi meningkat masing-masing dicatat oleh Bandara Juanda Surabaya, yakni 13,8 Juta penumpang, Bandara Ngurah Rai Denpasar 12,7 Juta dan Bandara Hasanudin Makassar 7,4 Juta. Sedangkan secara persentase, pertumbuhan tertinggi masing-masing dicatat oleh Bandara Adisumarmo Solo 22,69%, Bandara Ahmad Yani Semarang 19,74% dan Selaparang Lombok 16,52%.

 KONTRIBUSI KE PEMERINTAH

 Mengenai kontribusi kepada pemerintah, Direktur Keuangan PT Angkasa Pura I Gunawan Agus Subrata mengemukakan tahun 2011 disetor pajak Rp337 miliar. Angka itu akan semakin gemuk kalau ditambah dengan deviden yang ketentuannya 30 persen dari laba.

Dalam konteks corporate social responsibilty, dia mengutarakan untuk tahun ini ditargetkan penyaluran bina lingkungan melalui mekanisme BUMN peduli Rp4,278 miliar dan lewat skema pembinaan Rp11,506 miliar sehingga total Rp15,784 miliar. Sedangkan penyaluran bantuan untuk usaha kecil berupa pinjaman Rp24,975 miliar dan hibah Rp4,035 miliar atau total Rp29,010 miliar.(agus wahyudin).

                                                                                                   

Geber Human Capital

& Anak Perusahaan

Mengejar ketertinggalan dalam banyak hal, terutama SDM (human capital), digelar antara lain melalui kerjasama dengan pemain kelas dunia adalah  jawaban yang dapat mengakselerasi  hal tersebut.

Direktur Utama PT Angkasa Pura I Tommy Soetomo mengemukakan pihaknya mengikat kerjasama dengan pemain terbaik nomor 1 di dunia selama 6 tahun berturut-turut, yakni Incheon Airport Korea Selatan dan GVK dari India pengelola airport di Mimbai (terbaik no 2 di kelasnya pada 2009) dan Bangaluru.

“Kami telah mengirim 30 senior officer untuk memperoleh Airport Management Program di Incheon. Demikian pula kerjasama dalam pengembangan sektor komersial di Denpasar bersama GVK dan Incheon untuk Surabaya. Selain target adanya transfer of  knowledge, juga peserta akan experiencing langsung dengan praktek operasi berstandar kelas dunia,” jelasnya.

ANAK PERUSAHAAN

Dia mengutarakan PT Angkasa Pura I juga merespon diundangkannya UU No. 1/2009 tentang Penerbangan, yang memisahkan air traffic control (ATC) dari perusahaan. Dari segi bisnis, regulasi ini  akan mengurangi setidaknya 30% sesuai dari revenue. Di sisi lain, operational cost sesuai dengan standard dan bersifat mandatory tetap akan tinggi. Bagaimana mengatasinya?

Karena itu, PT Angkasa Pura I membentuk anak-anak perusahaan yang di harapkan dapat mengggantikan pendapatan yang hilang. RUPS telah menyetujui pembentukan anak-anak perusahaan yakni, airport hotels, property, support dan logistic.

Menyertai pembentukan anak-anak perusahaan, manajemen juga melakukan strategi merekrut tenaga muda professional dari luar perusahaan serta melakukan kerjasama dengan para pemain yang berkelas di bidangnya.

Fresh Blood ini kami anggap penting dan terbukti dapat menciptakan suatu chemistry baru. Para pengelola perusahaan adalah kombinasi dari professional baru dari luar, senior officer dan lapis kedua para officer muda. Semacam proses regenerasi manajerial yang berlangsung natural.

Dengan potensi bisnis yang ada di sekitar airport, yang selama ini belum secara seungguh-sungguh ditekuni, prospek anak-anak perusahaan nampaknya cukup cerah. Kami membayangkan AP1 akan seperti matahari dengan anak-anak perusahaaan sebagai planet-planet yang  mengitarinya.(aw).